精益生產：格蘭仕的生存之道
時間:2010-03-22 20:28 《商務周刊》 點擊:次 我要評論（）
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產線就是精益求精、杜絕浪費，就是天天講、月月講、年年講
持續改善
機器的聲音有點大，但格蘭仕空調元器件車間寬敞、整潔、有條理，工人們埋頭在流水線上干著自己的活。簡秀園走過生產線，看到一位流水線旁的工人前面較遠的地方還有兩個零件，工人一抬手臂，把這兩個零件拿到手中。
她愣了愣，開始盤算：“這個動作有沒有可能改進一下呢？”
簡秀園是空調元器件車間步進線線長，這種“改一下”的思維是她從2004年初養成的一個習慣。也因此，她在空調元器件車間頗有名氣，除了2004年上半年成為格蘭仕的先進個人之外，她所在的步進生產線成了車間的“豐田模式樣板區”。
“一開始根本不知道怎么做。”簡秀園笑著告訴《商務周刊》。最初簡所面臨的問題是，步進電機生產量不高，很長一段時間都徘徊在4000臺左右，直通率較低。如何提高產能，滿足日益增長的空調生產需要呢？廠里組織了很多豐田生產模式(TPS)的培訓，她開始逐漸了解精益生產。
“‘一個流’的思路對我啟發很大。”簡秀園說。按照這個思路，她發現裝焊線圈崗位上的四個人，兩人卡夾子，兩人焊線圈，兩個卡夾子的員工經常要到焊線圈崗位拿夾子，來回走動，是明顯的浪費動作。她把這個問題反映到車間，在車間豐田模式學習小組人員的指導下，簡設計了一種方法：把卡夾子和焊線圈工序聯結在一起，一個小小的改動，卻大大提高了工效。
不過，接下來的改進要相對難許多。簡不久又發現了一個“大問題”：制約步進電機生產的根本問題，是中間產品積壓過多周轉頻繁。簡根據“一個流”的思想，開始大膽嘗試著對工序進行重排，以適合精益生產的要求。
這次調整并不順利。由于要對工序進行大的改動，對部分工藝進行調整，工模也要相應改進，生產作業方式也要進行調整。改動委實太大，一部分工人立刻覺得做起事來別別扭扭，難以接受。
“他們認為這是瞎折騰，看不到好的效果，卻增加了麻煩。”格蘭仕集團企劃部員工何斌向《商務周刊》介紹說，當時工人情緒抵觸，甚至有些人還冷嘲熱諷。
“盡管這樣的困難在格蘭仕組織員工學習的時候講過，但是誰也沒有想到會如此之大。”何斌說，“我們發現，要改變一種習慣，比創造出一個好習慣更為困難。”
但這個問題并沒有最終影響簡秀園的改革，她和車間的有關人員一起，開始把精益生產的理論掰碎了給工人們講，全組一起講、一對一地講。簡秀園也記不清自己到底講了多少次，她說：“這時候，格蘭仕的文化也產生了作用，大家都還是很服從領導。”一部分工人開始對改革更有信心，另一部分工人雖然還是沒理解，但是準備隨大流。工人開始逐步適應到作業方式的調整中。終于，產量上去了。工人們這才信了。
格蘭仕從2002年開始摸索學習豐田生產模式，2004年開始在全廠范圍推廣，簡秀園說，很多車間都遇到過像她這樣的情況。
全面動員
“我們的做法是：培訓＋創新。”格蘭仕集團總裁助理趙為民向《商務周刊》介紹。他曾經多次到日本、韓國考察精益生產模式。
趙記得，2004年2月14日，情人節，順德大街上兜售玫瑰的商販多出了不少，餐廳也掛出了“情人節浪漫套餐”的條幅廣告。而在格蘭仕辦公大樓五樓，這一天也有一個新的條幅掛了出來，不過一點也不溫情脈脈——“精益生產管理培訓班”。這一天，這個培訓班正式開班授課。
格蘭仕請來了深圳3A管理顧問公司副總經理黨新民講授豐田精益生產中的生產計劃管理體系、精益生產的物料管理與采購管理等豐田生產模式的主要內容。培訓整整講了兩天，每天都在7個小時以上。200多個集團的骨干參加了這次培訓。
趙為民說，這次培訓就是統一員工學習精益生產共識的會議。“豐田生產模式的推行并不是拿來就可以了，第一步就是播種，把這個想法灌輸到員工的腦袋中。”趙為民介紹說，后來證明，這樣讓大家先認識學習豐田的好處的做法，的確是學習豐田模式的好開始。
豐田生產模式體系中包含很多內容，而作為大型制造型企業且出口量巨大的格蘭仕，生產物資調配、物流、生產等環節環環相扣且內容復雜。針對這樣的情況，在格蘭仕的詳細學習計劃中，趙為民介紹，首先學習的是“準時化生產”（Just In Time，JIT）。這個專業的名稱后來成為格蘭仕所有員工都熟悉的名詞。趙戲稱，普通的生產線工人，乃至搬運工人都能動輒“JIT”地談上好一陣子。
格蘭仕把“JIT”通過各種培訓和中高層干部的言傳身教，如同牧師布道一般用通俗的語言教授給全部員工，讓哪怕是小學文化的員工也明白，“JIT”的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存或庫存達到最小的生產系統。
按照趙為民的認識，不同的工廠，根據生產的產品和其他情況的不同，學習豐田生產模式的側重點和方式也不一樣。這套方法到了格蘭仕之后，格蘭仕選取的是豐田生產模式中“準時化生產”的基本思想：生產的計劃和控制及庫存的管理。這一生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。
為實現這一目標，格蘭仕按照自己的實際需要確定了目標：1.降低存貨投資，以提高投資回報率；2.提高生產力，降低生產成本；3.提高準時交貨的水平；4.采用看板(KAMBAN)方式，即后面工序在必要時，憑看板到前工序領取必要的數量，而前工序只生產被領取的數量；5.生產計劃由計劃人員根據市場的需求來安排；6.生產進度的同步化；7.把存貨的管理放在公司的第一位，保證“零存貨”； 8.模具更換和調整要十分迅速；9.產品不良率接近零；10.及時交貨率100%；11.要培養熟練穩定、知識程度高的員工；12.對組裝生產線工人的改進要給予充分支持。
這看似短短200多字的目標要實現實際上非常困難，工作量之巨且不必說，單是把豐田這些方式移植到實際生產線、產出產品與豐田完全不同的格蘭仕身上，就沒有一個現成的辦法。
“在格蘭仕這樣的一個領導威信很高的企業，合適的辦法是邊走邊改。”趙為民說，“除了車間，我們管理部門也開始忙碌起來，一些相應的規章制度開始建立起來。”
格蘭仕總裁辦公室周正錦告訴《商務周刊》，“我們也采取了靈活的辦法，不會對每個車間整齊劃一地規定。這些制度一部分是從豐田生產模式中直接拿來的；一部分來自臺灣培訓師，另外一部分則是根據格蘭仕的具體情況，領導們商量出來的。”
挑戰中前進
隨著豐田生產模式在格蘭仕的步步推進，每個車間的生產效率和各項指標都有不同程度的提高，有的甚至高達200%。趙為民告訴記者，生產效率提高的同時，生產的人性化也體現了出來。
他舉了一個典型的例子。生產線的工人彎腰取件，彎一次腰不覺得累，但如果一天要彎上千次腰，工人就會覺得累從而影響效率。格蘭仕從臺灣請來熟悉豐田生產模式的專家，從人體工程學上著手，分解和優化每一個工序。“經過優化后的工序，對生產線做了小小的改動，讓員工不用彎腰就能取件，即使閉著眼睛都能夠拿東西，符合人體工程學的設計，就能大大提高生產效率。”趙為民說。
在這個過程中，公司總裁梁昭賢和其父格蘭仕創始人梁慶德，都對學習豐田模式表現出超乎尋常的熱情和毅力。梁昭賢現在的口頭禪就是：“學習豐田精益生產是格蘭仕的必由之路。”何斌笑著說，在這樣一個領導者權威很高的民營企業，“誰敢不好好學習豐田呢？”
盡管如此樂觀，但是“格蘭仕的學習是一個非常辛苦的摸索過程”。趙為民介紹，在2005年前后，格蘭仕學習豐田進行了一段時間“沖刺”之后，領導層卻發現，步伐似乎沒有之前快了，“該改正的已經改正，還有一些問題不知道如何下手。學習豐田模式開始遇到推進上的難題”。
比如，格蘭仕在學習豐田模式中推行PDCAR管理。PDCAR管理包括計劃（plan）、立即實施（do it）、實施中檢驗（check it）、吸取教訓后再次行動（action again）、繼續備案供以后借鑒（record）等5個方面。但推進了一段時間，發現效果不明顯，這些方法到了基層，很多時候由車間主任的經驗來代替。
“這里有一個矛盾，基層的車間主任主導自己車間的變革，幾乎被認為是最有效的。因為這些改進沒有現成的方式，由最熟悉情況的人來摸索效果很不錯。可是，基層員工們做事情的規律是憑借作為技術人員的本能和經驗。”趙為民介紹，“要讓他們按照PDCAR這樣非常規范的條條框框來行動，一個是不了解，一個是根本沒有這樣做的習慣。但矛盾的是，改進又不能要求非車間的管理人員來做。”
這個矛盾越來越明顯。“經過檢查，發現主要原因是在推進過程中，沒有記錄與備案，缺少最后一個‘環’——record，就是記錄備案。”趙為民說，這個問題梁昭賢也及時了解到了。“PDCAR循環一次，形成記錄，只有這樣工作，才有案可查，由粗變細。沒有備案記錄的R，工作效果就會打折扣，反正吹牛不犯法，結果就變成空中樓閣。”在會議上，梁昭賢開始呼吁大家重視這個問題。
“但到現在仍然在調整中。”趙為民說，“這不是一天就能調整到位的。”
還有一個問題是，按照豐田生產模式，應該給生產第一線的工人一套簡單易行的方法，也就是解決問題和監視質量的適當手段，并教會他們如何運用這些手段，這樣他們就能把所有工區的許多問題在現場解決掉。“但是，這種共用語言如何做？”趙為民說，“這應該是一套用數字說話的語言，但格蘭仕一時還無法完善。”
“除了不斷培訓，不斷摸索，全力推進，沒有其他更好的辦法。”趙為民認為，最要緊是大家心中的一根“弦”要一直繃緊，“遇到做不下去的事情，就尋求解決的辦法，大環境帶動小環境，迎著挑戰做下去。這應該是學習豐田精益精神的最好體現”。 （虞立琪）
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