從去年下半年開始，奇瑞將同時進行的140個研發(fā)項目削減至30個，并對研發(fā)部門進行重組。研究總院下設的幾個研究院被合并成產(chǎn)品開發(fā)中心和技術中心，前者負責商業(yè)化項目的管理工作，把各環(huán)節(jié)資源串聯(lián)起來，后者負責解決項目中出現(xiàn)的技術問題。
一個面臨增長停滯的公司為何把研發(fā)體系的改革視為恢復增長的引擎?答案就在于，衡量汽車公司業(yè)績的最重要指標就是銷量，而影響一款車銷量的大部分因素都發(fā)生在研發(fā)階段。奇瑞太需要一款好產(chǎn)品來重新贏得市場了。一款熱銷產(chǎn)品不僅能緩解奇瑞面臨的壓力，還能讓公司和投資界重拾信心，其他問題也就有了解決的可能。
還有一個不容忽略的因素是，在制造汽車的所有環(huán)節(jié)中，研發(fā)體系的調整余地最大，合理的管理所能釋放出的價值巨大。而工廠一旦建成就變成固定投資，除了調整工人的工作時間以削減或增加產(chǎn)量外，很難找到其他有效辦法應對市場的短期波動。提高工廠生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質量更是一項牽扯到數(shù)百家供應商的費時費力的工作。
在產(chǎn)品和財務的多重壓力下，在過去做法的慣性中，不要說外界對奇瑞的這次變革懷有疑慮，公司內部也無法一下子就對這次變革達成共識。奇瑞的調整方案從去年5月就開始具體討論，各部門爭論不休，其中大多數(shù)是過去在銷量驅動下而快速成立的獨立研究部門。
奇瑞乘用車研究二院院長沈浩杰回憶，當時中層以上管理者全部參加了討論，有人當場拍桌子吵了起來，爭論的一個焦點是，奇瑞原來的產(chǎn)品開發(fā)和技術研發(fā)由一個負責人說了算，如果新的管理架構將二者分開，萬一項目管理團隊與技術團隊各行其是怎么辦。
以前為了用車型數(shù)量帶動銷量，奇瑞設置了復雜的研發(fā)架構，在一個總的汽車研究院下面還有三個乘用車、一個商用車研究院、發(fā)動機研究院等七個研發(fā)部門，每個研究院下面還分別設有車身、底盤、內外飾、電子電器等分支研發(fā)機構。這些機構都是相對獨立的，互相在資源上無法共享。
奇瑞最多時估計有6000名研發(fā)人員，絕對數(shù)量不算少，但分配到140個項目上便不那么可觀了，每年奇瑞投入的二三十億元研發(fā)資金也顯得捉襟見肘。一位曾在奇瑞從事了3年零部件設計的員工說，他以前所在的科室有十幾個人，平均每個人手頭上至少同時會有5個不同的車型項目。
研發(fā)人員被迫成為多面手而非某一領域的專家，產(chǎn)品質量方面無法做到更精細。而為了盡快將產(chǎn)品推向市場，一些問題有意被忽略。奇瑞工程技術中心主任馬德仁說：“之前有些東西是差不多就行，比如怠速震動，過去認為問題不大通常就含混過去了。”
中國本土汽車公司本來就在研發(fā)方面缺少積累，缺少有經(jīng)驗的工程師，很難做到在開發(fā)的各個環(huán)節(jié)都具備足夠的實力，資源緊缺更阻礙了內部的充分共享。
奇瑞乘用車研究二院院長沈浩杰對此深有體會，大家都是各忙各的，不同的研究院需要各自解決底盤、車身、內外飾和電器方面的問題。技術力量分布不均，有的研究院擁有最好的底盤懸架工程師，有的研究院在電器或是車身設計方面更有經(jīng)驗，這些不均衡最終也體現(xiàn)在他們分別設計的車型上，奇瑞開發(fā)的車型總有某個方面表現(xiàn)差勁，例如出現(xiàn)“底盤操控性很好，但內飾卻做得很爛”的情況。
奇瑞汽車研究總院院長陳安寧表示，奇瑞自身的積累、員工的經(jīng)驗比合資企業(yè)少，必須把現(xiàn)有的資源充分利用好，進行整體協(xié)作。以前每個研究院各搞一攤，把整體實力給削弱了。
研發(fā)項目從140個砍到30個的過程免不了一場利益斗爭，誰都不希望因自己負責的項目被終止而失去話語權。爭論不休的情況下奇瑞轉而求助外部咨詢公司，相對客觀的分析讓奇瑞不至于做出拍腦門的決定，減少出錯的幾率。
召集各研究院原來的負責人對所有項目進行梳理后，奇瑞聘請了咨詢公司羅蘭貝格以直觀的方式衡量這些項目的保留價值，包括考量車型面向的地域，預測銷售前景。公司財務部門測算每個項目的開發(fā)費用、采購成本以及核算盈利情況。工程部門還要考慮產(chǎn)品最終能否達到品質上的要求，目前的研發(fā)體系能否配合上。綜合考慮這些調查結果后，30個“幸運兒”被保留下來。
奇瑞砍掉的項目有些看起來相當不錯，有漂亮的外觀造型，定位于中高端市場，配置豐富，但考慮到品牌對提升售價的約束、潛在銷量以及財務因素，這些看著好卻很難賺到錢的項目被砍掉了。
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